Existe una idea bastante extendida en el mundo corporativo según la cual las organizaciones enfrentan las crisis de la misma forma en que enfrentan cualquier otro desafío, solo que con más intensidad. No obstante, la experiencia suele mostrar algo distinto; las crisis alteran los procesos y comportamientos.
De pronto, personas que habitualmente colaboran comienzan a proteger sus áreas. y equipos que normalmente comparten información empiezan a dosificarla. Algunas conversaciones dejan de ocurrir en los espacios formales y migran hacia reuniones más pequeñas o intercambios informales. En los hechos, la organización sigue funcionando, pero ya no funciona exactamente igual.
No se trata necesariamente de mala fe o de una decisión consciente de ocultar información. En la mayoría de los casos se trata de una reacción profundamente humana porque cuando aumenta la incertidumbre, las personas intentan reducir su exposición al riesgo.
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Lo anterior por supuesto que que tiene consecuencias y una de las más relevantes es que la calidad de la información disponible para decidir comienza a deteriorarse precisamente cuando más se necesita. Algunos antecedentes llegan tarde y otros llegan incompletos. Algunos problemas se minimizan mientras se intenta comprender su magnitud real. Incluso puede ocurrir que determinadas señales sean descartadas porque resultan incómodas o porque obligarían a reconocer que la situación es más compleja de lo que inicialmente se pensó.
Hay una escena que se repite con frecuencia en organizaciones que atraviesan situaciones críticas. Alguien pregunta cuándo se detectó un determinado problema y la respuesta suele incluir frases como: «lo sabíamos hace algunos días», «todavía estábamos verificándolo» o «no parecía importante en ese momento». A veces esas explicaciones son razonables, pero además reflejan la dificultad de transmitir información compleja en un entorno donde nadie quiere exagerar un riesgo, pero tampoco quiere ser responsable de haberlo subestimado.
Por eso, una de las tareas más importantes del liderazgo durante una crisis consiste en evitar que la organización entre prematuramente en una lógica de búsqueda de responsables. Esto es clave evitarlo, aunque también es un comportamiento muy humano que solemos ver en escenarios de crisis.
Una de las tareas más importantes del liderazgo durante una crisis consiste en evitar que la organización entre prematuramente en una lógica de búsqueda de responsables.
Puede parecer una afirmación contraintuitiva, ya que identificar responsabilidades forma parte de cualquier proceso serio de gestión, sin embargo, el problema es el momento.
Cuando la primera preocupación de las personas pasa a ser el explicar por qué ocurrió algo, en lugar de comprender qué está ocurriendo, la conversación cambia de naturaleza. La energía deja de concentrarse en construir comprensión y comienza a orientarse hacia la protección. Y las organizaciones que operan en modo defensivo suelen producir menos información, no más.
Quizás por eso algunas de las mejores prácticas en gestión de crisis insisten en separar dos conversaciones que muchas veces se mezclan. La primera busca comprender los hechos para decidir adecuadamente, mientras que la segunda busca determinar responsabilidades y extraer aprendizajes. Ambas son necesarias, pero no al mismo tiempo.
Resulta mucho más difícil recuperarse de una cadena de decisiones tomadas sobre información incompleta o diagnósticos apresurados.
Debemos tomar en cuenta que una organización puede recuperarse de una mala noticia. Incluso puede recuperarse de un error operativo relevante. Sin embargo, resulta mucho más difícil recuperarse de una cadena de decisiones tomadas sobre información incompleta o diagnósticos apresurados.
En la realidad, pasa que ese riesgo suele aparecer bastante antes de que alguien redacte el primer comunicado.
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