Vivimos una paradoja. Nunca habíamos tenido tantos datos, tantas opiniones y tantas herramientas para “medir” la comunicación. Y, sin embargo, a muchas organizaciones les cuesta más que antes ordenarse y decidir con claridad. Qué decir, por qué decirlo, cuándo decirlo y, sobre todo, qué no decir. En ese contexto, el principal desafío de liderazgo ya no es definir el “mensaje”, sino lograr lucidez decisional. Se requiere la capacidad de distinguir lo central de lo accesorio y actuar con coherencia bajo alta incertidumbre.

Aquí entra un enfoque que suele ser mal entendido, la teoría del pensamiento complejo. No es un conjunto de frases inspiradoras ni una defensa de la ambigüedad. Es, en su esencia, un marco para comprender sistemas donde múltiples variables interactúan y producen efectos no lineales. Comunicación y reputación no son “cosas” que se controlan con un post, una campaña o un comunicado. Son fenómenos complejos que emergen de la interacción entre decisiones, conductas, cultura, percepciones, relatos y hechos.

En términos sencillos, en comunicación estratégica, lo complejo no es un problema a eliminar, es la condición del campo donde se juega el partido. En esa lógica, la pregunta no es cómo reducir ese entorno a algo simple, sino cómo decidir bien dentro de él, en el marco de esa complejidad.

En comunicación estratégica, lo complejo no es un problema a eliminar, es la condición del campo donde se juega el partido

1) Qué es el pensamiento complejo

La perspectiva asociada a Edgar Morin propone dejar de pensar el mundo como un conjunto de piezas aisladas y comenzar a observarlo como un conjunto de sistemas interdependientes. En lugar de “explicar” con una causa única, propone reconocer tramas, tensiones, interelaciones y bucles. En el ámbito corporativo, esto se traduce en cuatro ideas operativas:

a) Interdependencia
Las decisiones de negocio, el trato a clientes, la forma de liderar, la experiencia del colaborador y la relación con comunidades, se convierten en actos comunicativos, aunque el área de comunicaciones no haya escrito/dicho una sola palabra.

b) No linealidad
Un comentario interno filtrado puede destruir más confianza de la que una campaña millonaria puede construir, es decir, la reputación no crece proporcionalmente al presupuesto que se invierta en comunicación y marketing.

c) Retroalimentación
El público no “recibe” mensajes pasivamente, sin lente crítico. Los stakeholders interpretan, reaccionan, conversan, presionan, y generan una respuesta que reconfigura el terreno. Lo que era un mensaje “neutro” puede volverse polémico por causa del contexto particular de los distintos públicos.

d) Incertidumbre
En la complejidad, no hay decisiones perfectas, per sí decisiones responsables, es decir, informadas, consistentes, conscientes de sus efectos probables y flexibles para modificar.

Obviamente, esto suena exigente, pero también es liberador. Esta aproximación nos saca de la fantasía del control total y nos devuelve a la disciplina de pensar antes de actuar.

2) Por qué esto es clave en comunicaciones

Las Comunicaciones operan en un territorio particularmente delicado porque son la interfaz entre la realidad y percepción. Y esa interfaz se distorsiona rápido cuando hay:

• Crisis (alta emoción y baja paciencia),
• Polarización (baja tolerancia a matices),
• Hiperconectividad (velocidad y amplificación),
• Presión interna (liderazgos con urgencias recurrentes).

En ese tipo de escenarios aparece el fenómeno que destruye o, a lo menos, empaña la lucidez: ruido comunicacional. No es solo información excesiva, es información que compite por atención y empuja a decisiones reactivas y poco ecualizadas.

El pensamiento complejo aporta aquí la idea clave de que la comunicación estratégica no es producción de mensajes, es gobierno para la generación de sentido. Y gobernar sentido exige método para decidir.

El ruido comunicacional empaña la lucidez. No es solo información excesiva, es información que compite por atención y empuja a decisiones reactivas y poco ecualizadas.

3) Principios del pensamiento complejo aplicados a decisiones de comunicación

Sin convertir este artículo en una clase teórica o una nota académica, vemos que hay principios que, bien usados, cambian la calidad de la toma de decisiones.

3.1 Principio dialógico: sostener tensiones sin caer en falsas dicotomías

En comunicación corporativa abundan dilemas que suelen tratarse en ejes dicotómicos de “A o B”:

• Transparencia vs. prudencia.
• Rapidez vs. exactitud.
• Reputación vs. veracidad.
• Consistencia vs. flexibilidad.

La mirada compleja no niega la tensión sino que la administra. Acepta que, en muchos casos, hay que sostener dos verdades parciales al mismo tiempo. Ejemplo, en una crisis, ser rápido con lo que sabes y prudente con lo que aún no verificas, no es tibieza, es responsabilidad.

3.2 Principio recursivo: las decisiones producen condiciones que retroalimentan futuras decisiones

La forma en que comunicamos hoy define los grados de confianza con los que contaremos mañana. La “eficacia” de un mensaje no depende solo del contenido y su formato, sino de la historia acumulada, es decir, coherencia, conductas, consistencia del liderazgo.

Por eso decimos la reputación se construye, se encarna y se arriesga en el liderazgo. En otras palabras, se construye con decisiones; se encarna en acciones; se arriesga cada vez que se actúa sin método.

3.3 Principio hologramático: la parte contiene al todo (y el todo está en la parte)

Un solo punto de contacto —un mail interno, una respuesta en redes, una frase del gerente— puede representar el “modelo cultural” de la organización. El público infiere el todo desde la parte. Por eso el detalle importa, no por estética, sino por significado.

3.4 Ecología de la acción: una vez que actúas, tu acción entra en un ecosistema que no controlas

Publicamos algo y el entorno lo reinterpreta. Lo toma un medio, lo edita, lo ironiza, lo confronta con otro hecho, lo politiza. La decisión comunicacional debe considerar efectos secundarios, no para paralizarse, sino para anticipar y preparar.

4) Método práctico: cómo decidir con lucidez en entornos complejos

Aquí está el punto decisivo y, quizás, el de mayor valor de este artículo: la complejidad no se “resuelve”; se navega. Y se navega con un método simple.

En VISUM proponemos un marco de cinco pasos que es lo suficientemente liviano para operar en crisis, pero también lo suficientemente serio para no improvisar.

Paso 1: Definir el problema real

En comunicación el síntoma suele ser: “nos están atacando”, “hay mala prensa”, “están diciendo X”. Sin embargo, el problema real suele ser otro, por ejemplo, una inconsistencia, una decisión impopular, una expectativa rota, un vacío de sentido en una acción.

Preguntas guía:

• ¿Qué está realmente en juego para los stakeholders?
• ¿Cuál es el daño reputacional posible (confianza, credibilidad, licencia social, legitimidad)?
• ¿Qué partes son hechos y qué parte es interpretación?

Paso 2: Mapear el sistema

Una decisión comunicacional se toma con un mapa, no con un impulso.

Checklist mínimo:

• Actores clave (internos/externos).
• Motivaciones e intereses.
• Niveles de emoción (miedo, rabia, desconfianza).
• Ventanas de tiempo (cuándo se intensifica, cuándo decae).
• Canales donde se amplifica.

Paso 3: Identificar tensiones y trade-offs

Explicitar las tensiones evita el autoengaño. Si no nombras el trade-off, lo pagas por sorpresa.

Ejemplos:

• “Si salimos muy rápido, nos arriesgamos a errores; si esperamos demasiado, pareceremos evasivos”.
• “Si respondemos duro, movilizamos oposición; si respondemos blando, parecemos débiles”.

Paso 4: Diseñar respuesta en capas

En complejidad, una pieza no basta. Se necesita arquitectura:

• Capa de hechos verificables (lo indiscutible).
• Capa de sentido (por qué ocurre / qué significa).
• Capa de responsabilidad (qué hacemos y qué haremos).
• Capa de vínculo (reconocer impacto en personas).
• Capa operativa (qué canal, qué vocería, qué timing).

Esto transforma el acto reflejo de “comunicar” en gestionar coherencia.

Paso 5: Ejecutar con monitoreo y aprendizaje

Publicar o difundir no es cerrar la respuesta; es abrir el sistema.

• Monitoreo (qué se interpreta, qué se distorsiona).
• Ajustes (sin contradecirse, sin improvisar).
• Aprendizaje (qué condición dejamos para la próxima vez).

5) Un ejemplo breve: crisis reputacional por “frase del líder”

Caso frecuente: un líder declara algo “intuitivo”, anclado en sus ideas movilizadoras, pero no alineado con la política corporativa. La frase se viraliza. Internamente, hay malestar y externamente, hay crítica.

La respuesta lineal sería “preparemos un comunicado rápido para desmentir o precisar”.
La respuesta compleja pregunta:

• ¿Qué tensión revela la frase? (cultura de poder, desconexión, falta de empatía)
• ¿Qué parte del sistema se activó? (colaboradores, redes, prensa, competidores)
• ¿Qué acción correctiva debe acompañar el mensaje? (sin acción, el mensaje es maquillaje)
• ¿Qué vocería tiene legitimidad? (a veces no es el CEO en la primera ola)
• ¿Qué compromiso verificable reducirá el ruido? (medidas, plazos, responsables)

La diferencia entre “comunicar” y “decidir con lucidez” está ahí, en tomar el control de lo controlable sin fingir control sobre lo incontrolable.

6) El aporte real del pensamiento complejo para las comunicaciones

No promete certezas, pero aporta algo más valioso: criterio. Y el criterio, en comunicación, es la capacidad de:

• Distinguir señales del ruido.
• Sostener tensiones sin polarizarse.
• Integrar hechos + sentido + acción.
• Pensar en sistemas, no en piezas aisladas.
• Actuar con responsabilidad en la incertidumbre.

Cuando una organización incorpora este enfoque, deja de perseguir “likes” reputacionales y empieza a construir consistencia. Y la consistencia, en el largo plazo, es lo único que fortalece la reputación.